Este es el segundo artículo de un caso de estudio que dividí en tres partes con el fin de desglosar un proyecto completo de UX. Describiré cada una de las fases partiendo de la toma de

contacto con el cliente (Vaughan Systems) hasta la creación de la propuesta de valor. Nos adentraremos en una exhaustiva investigación inicial y finalmente definiremos una estrategia.

Hablaré tanto de los resultados obtenidos como del propio proceso llevado acabo para entender la importancia y el fin de cada una de las fases. VEREMOS CÓMO LAS FUNCIONALIDADES ESCOGIDAS

RESPONDEN A NECESIDADES REALES DE LOS USUARIOS Y SE ADAPTAN A UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTO QUE VA ACORDE CON LA FILOSOFÍA DE MARCA. 1. ENTRAR EN CONTEXTO Lo primero era saber cuáles eran las

MARCA, ADENTRARNOS EN LOS ENTRESIJOS DEL SECTOR Y PONERNOS EN LA PIEL DEL USUARIO de este tipo de servicios. Iniciaríamos de este modo la primera fase de investigación que nos daría las

respuestas necesarias antes de centrarnos en las posibles soluciones. REUNIÓN DE ALINEACIÓN CON EL CLIENTE El cliente en esta fase del proyecto sabe mejor que nosotros qué es lo que el

negocio necesita. Y AUNQUE UN BRIEFING BIEN REDACTADO ES UN BUEN PUNTO DE PARTIDA, DEBEMOS SABER CÓMO EL CLIENTE SE IMAGINA LA SOLUCIÓN FINAL. Realizamos una primera sesión IN | OUT. En ella

lanzamos afirmaciones provisionales de lo que pretendía ser esa nueva App. El cliente la ubicaría más cerca del centro (In) si íbamos por el buen camino o alejaría las afirmaciones del

centro (OUT) si no iban por ahí los tiros. Es como jugar al “caliente, caliente…” Esta técnica es útil para acercarnos a las preferencias del cliente y no aventurarnos a lanzar propuestas

que sepamos que puedan ser descartadas en un futuro. Algunas de las afirmaciones que más se acercaban al resultado deseado por el cliente fueron las siguientes: * La nueva App tendrí­a

formación gratuita * La App pretendía ser una herramienta final de aprendizaje * La _GAMIFICACIÓN_ era un aspecto muy valorado por el cliente * NO SE REQUERIRÍ­A NIVEL MÍNIMO DEL IDIOMA para

su utilización * El cliente no pretendía centrar en la radio como único canal de aprendizaje > Una reunión de alineación nos permite acercarnos a las > preferencias del cliente y no 

aventurarnos a lanzar propuestas que > puedan ser descartadas en un futuro. Existen muchas motivaciones por > la cuales se inician proyectos y éstas deben ser detectadas lo > antes 

posible. Un briefing bien redactado es oro, pero saber extraer > información directa de nuestro cliente nos puede acercar más si > cabe a la solución final. 2. ENTENDER EL NEGOCIO

ANÁLISIS PREVIO DE TENDENCIAS DE BÚSQUEDA Antes de poner foco en cada uno de los competidores era conveniente realizar un barrido general del número búsquedas en Google. Para ello utilizamos

la herramienta analítica (Google Trends) y estudiamos la línea de tiempo desde 2004 hasta la actualidad para determinar el interés de los internautas por las distintas marcas competidoras

que íbamos a analizar. Nos pudimos percatar de varias situaciones: * Vaughan ESTABA CAYENDO ESTREPITOSAMENTE EN BÚSQUEDAS con respecto a años anteriores. * Otras academias como BRITISH

COUNCIL HABÍAN MANTENIDO LA CONSTANCIA pero se apreciaba una ligera tendencia decreciente. * DUOLINGO ENTRÓ CON FUERZA HACE UNOS AÑOS COLOCÁNDOSE A LA CABEZA pero había perdido interés en

los últimos años. No obstante seguía encabezando la lista. * Algunas marcas como BABBEL eran de reconocimiento mundial y poco a poco se estaba convirtiendo en un PLAYER DE REFERENCIA en

nuestro país. > Una análisis de tendencias de búsqueda básico como este es una > técnica que nos proporciona claros _insights_ de la situación del > mercado y una perspectiva 

cuantitativa de referencia. _BENCHMARK DE NEGOCIO_ En el briefing, el cliente ya había establecido unos competidores en los que podíamos fijarnos. Entre ellos se encontraban: DUOLINGO,

BRITISH COUNCIL, BABBEL, TANDEM, BUSUU, ENGLISH GRAMMAR IN USE Y VOXY. Añadimos uno más, RUBY REI que se trataba de una propuesta innovadora en la que el alumno aprende inglés jugando a un

videojuego. > Dividimos el benchmark en dos tipos de análisis: El de NEGOCIO > (características de la oferta) por un lado y analizamos el diseño > y las funcionalidades de cada 

competidor por otro. Los competidores escogidos, a pesar de tener un valor común (La enseñanza del inglés) y competir en un mismo mercado, contaban con características muy distintas.

Precisamente por este motivo era difícil establecer analogías entre ellos. ELABORAMOS UN BUSINESS MODEL CANVAS DE CADA COMPETIDOR LO CUAL NOS PERMITIÓ ESTABLECER UN ORDEN PARA ENTENDER CÓMO

FUNCIONABA CADA NEGOCIO Y DETECTAR POTENCIALES OPORTUNIDADES DENTRO DE UN SECTOR TAN ATOMIZADO COMO ESTE. En el _benchmark_ de negocio establecimos puntos positivos y puntos negativos que

encontramos en la oferta de la competencia. > En un sector tan atomizado como el de la enseñanza de idiomas es > difícil establecer analogías entre competidores. El Business Model >

 Canvas es una herramienta excepcional que te permite entender la > mecánica de cada negocio y a la vez detectar posibles > oportunidades. En la siguiente matriz ubicamos cada

competidor en filas y en cada columna añadiríamos como las principales características de la oferta de servicios. De esta manera determinaríamos en qué puntos cumplían o no dichas

características: Este análisis fue muy concluyente. Pudimos observar que las marcas analizadas eran básicamente de dos tipos: * ACADEMIAS TRADICIONALES: British Council y English Grammar in

use con una oferta más clásica. Vaughan se situaría dentro de esta categoría. Como puntos a favor, GARANTIZABAN EL CONTACTO DIRECTO CON PROFESORES TITULADOS, además de impartir LECCIONES DE

GRAMÁTICA Y VOCABULARIO QUE ASENTABAN LAS BASES DEL IDIOMA. Como puntos en contra, nos encontrábamos ante MÉTODOS “CHAPADOS A LA ANTIGUA” poco atractivos para el alumno y que NO GARANTIZABAN

UNA PRÁCTICA REAL del idioma más allá de las clases. Además sus PRECIOS ERAN ELEVADOS. * NUEVAS PLATAFORMAS DE APRENDIZAJE EN LA RED: Babbel, Tandem, Bussu, Voxy y Ruby Rei ofrecían un

servicio más adaptado a los tiempos modernos. CONTABAN CON FORMACIÓN PERSONALIZADA bajo modelos FREEMIUM con pago por suscripción. Mantenían un tipo de APRENDIZAJE MÁS DINÁMICO con un

SEGUIMIENTO DETALLADO DEL PROGRESO. Nos encontrábamos ante una PRÁCTICA MÁS ACTIVA donde la diversión era uno de los activos clave. Como puntos en contra, en este tipo de plataformas nos

encontrábamos ante la FIGURA AUSENTE DEL PROFESOR donde el usuario practicaba con la máquina o con otros usuarios. LOS EJERCICIOS TERMINABAN RESULTANDO ALGO REPETITIVOS. En algunos casos la

interacción con la comunidad de usuarios SÓLO SE ENCONTRABA DISPONIBLE EN LA VERSIONES DESKTOP DE LA APLICACIÓN. BENCHMARK DE DISEÑO Y FUNCIONALIDADES Era importante conocer QUÉ TIPO DE

SOLUCIONES FUNCIONALES estaban proponiendo otras marcas para dar respuesta a las necesidades de sus alumnos de inglés. De esta manera obtendríamos algunas ideas previas que nos servirían

para tener como referencia funcionalidades ya existentes. A través de este análisis, PODRÍAMOS DETERMINAR SI EXISTÍAN CARENCIAS YA FUERAN DE DISEÑO O INCLUSO TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR.

Incluso si nuestra App competiría de forma directa. Como bien descubrimos, la competencia en el sector del aprendizaje de idiomas es voraz. > _Con el benchmark de diseño obtendríamos 

algunas ideas previas que > nos servirían para tener en cuenta funcionalidades ya existentes > sin necesidad de reinventar la rueda. También podríamos determinar > si existían 

carencias, malas ejecuciones o incluso el no uso de > ciertas tecnológicas en el sector._ Para el análisis de diseño ubicamos cada competidor en filas mientras que en columnas añadiríamos

las funcionalidades destacadas. Detectamos las siguientes funcionalidades clave: * Pruebas de nivel * Reconocimiento de voz para corregir pronunciación * El usuario es alumno y profesor a

la vez (de su lengua nativa) * Modo offline * Retoma donde lo dejaste * Comparte y compara tu progreso Podemos decir que el _benchmark_ fue uno de los trabajos más laboriosos y meticulosos

en esta fase del proyecto. Debíamos analizar varias marcas y resultaba complicado encontrar variables que pudieran ser analizadas en conjunto por no ser análogas. > Este análisis fue 

crucial para hacernos una idea del grado de > oportunidades de mejora con respecto a la competencia y obtener una > primera aproximación de cómo atajaban otras marcas las necesidades

> de aprendizaje de sus alumnos. DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA El diagnóstico de la industria nos DARÍA UNA VISIÓN MÁS AMPLIA DE CÓMO ESTABA ESTRUCTURADO ESTE CONGLOMERADO DE AGENTES

INTERVINIENTES EN EL MERCADO. Tras el análisis pudimos observar lo siguiente: * El alumno contaba con un GRAN PODER DE NEGOCIACIÓN ante la variada oferta de clases propuesta por otras

marcas. * LA RIVALIDAD ENTRE ACADEMIAS ERA VORAZ, tanto por precios como por diversidad de servicios. * Los NUEVOS _PLAYERS_ COMO DESARROLLADORES DE APPS eran una amenaza constante. Además,

el sector siempre contó con una baja profesionalización donde cualquier angloparlante venía a España y empezada dando clases particulares de inglés para ganarse la vida. * Por otro lado

existía una GRAN DIFICULTAD DE CONSEGUIR PROFESORES CUALIFICADOS. La industria de la enseñanza de idiomas siempre estuvo muy estigmatizada. Los profesionales de alta cualificación preferían

trabajar en otros sectores mejor pagados. * Existían OTRAS FÓRMULAS PARA APRENDER INGLÉS que diferían del formato de academia al uso. No solo eso, al ir enfocados a un público profesional,

los potenciales alumnos podían optar por cursos o masters de otro tipo que impulsaran su carrera. Incluso el estudio de OTROS IDIOMAS como el chino podía ser otra alternativa factible. En el

siguiente gráfico se muestra este panorama a través de las CINCO FUERZAS DE PORTER: > _Nos encontrábamos ante un sector muy atomizado donde los clientes > tenían múltiples 

alternativas a la hora de aprender inglés. > Siendo nuestro target un perfil más profesional, podían optar por > una infinidad de fórmulas de aprendizaje que ofrecían otras > 

marcas. Además otro tipo de cursos profesionales e incluso idiomas > distintos al inglés eran productos sustitutivos que podían > satisfacer esa necesidad que impulsara su carrera 

profesional._ MAPA DE TENDENCIAS El _benchmark_ unido al análisis de tendencias nos revelarían algunas de las funcionalidades que otras Apps estaban utilizando. Descubrimos que algunas de

estas tendencias estaban ya presentes entre las aplicaciones de la competencia mientras que otras podrían ser fijadas como referencias para generar futuras soluciones innovadoras. ANALIZAMOS

LAS TENDENCIAS BAJO CUATRO ENFOQUES. Tres de ellos más genéricos y uno más orientado a la enseñanza. Estas son las 4 tendencias analizadas: * TENDENCIAS TECNOLÓGICAS: Entre ellas pudimos

observar un incremento del uso de podcasts, contenidos en video streaming, aparición de nuevos _chatbots_ y asistentes de voz… * TENDENCIAS SOCIALES: El uso extendido de redes sociales, el

contenido generado por el usuario, la mensajería instantánea, “Hazlo tú mismo” y el contenido efímero eran tendencias que estaban proliferando. * TENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS: La economía

colaborativa, el _Brand_ _Hacktivism_ y las nuevas formas de pago eran tendencias foco de atención para nuestro estudio. * TENDENCIAS DEL APRENDIZAJE: Observamos que el social learning,

micro learning, video based learning y el game based learning eran las tendencias más relevantes. A continuación se muestra el mapa resultante de dicho estudio: > Es bueno conocer el 

nombre de las tendencias para ubicar las > soluciones que otras marcas están dando bajo ese paraguas de > conceptos. Nos permite buscar más referencias, localizar las marcas > que 

están haciéndolo en nuestro sector y pensar cómo nosotros > podríamos adaptar soluciones parecidas. DAFO La primera semana del proyecto realizamos UN ESTUDIO LIBRE EN LA RED PARA CONOCER

MEJOR VAUGHAN COMO MARCA Y DETECTAR LAS DIEZ OBSERVACIONES MÁS RELEVANTES de nuestro cliente. Dichas observaciones las pondríamos en común y elaboraríamos un análisis DAFO que definiera la

situación actual de la marca. A PESAR DE ELABORAR DICHO DAFO EN UNA ETAPA INICIAL, ÉSTE FUE ACTUALIZÁNDOSE A LO LARGO DE LA INVESTIGACIÓN. Los usuarios nos revelaron detalles muy valiosos

durante las entrevistas que posteriormente veremos y el diagnóstico de la industria dejó latentes algunas de las debilidades y amenazas a las cuales se enfrentaba la marca. No obstante

observamos una serie de fortalezas que hacían a Vaughan una marca distinguible. Contaba con gran experiencia y RECONOCIMIENTO A NIVEL NACIONAL. Además había sabido reclutar GRANDES

PROFESIONALES DE LA ENSEÑANZA PARA IMPARTIR SUS CLASES. Se trataba de LA ACADEMIA MÁS MEDIÁTICA EN EL TERRITORIO NACIONAL siendo propietaria de una radio y estando presente en importantes

medios televisivos. Una de las grandes oportunidad para Vaughan era CONSOLIDAR SU MARCA A TRAVÉS DE UN NUEVO MEDIO DIGITAL, modernizando su catálogo de servicios y así lograr la hegemonía

mediática dentro del territorio español. Habiendo analizado meticulosamente el negocio pudimos elaborar la siguiente tabla para estructurar sus debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades: > El DAFO es el resultado de un meticulosos análisis interno y > externo del negocio. Forma parte de la estrategia más que de la > investigación, pero nosotros lo 

elaboramos para conocer la > situación actual de la marca. A partir de este momento > iniciaríamos la segunda fase de investigación: Los usuarios > potenciales de la App. 3. CONOCER

AL USUARIO PROTOPERSONAS: HIPÓTESIS DE NUESTRO USUARIO POTENCIAL En cada proyecto partimos con una imagen sesgada de cómo es nuestro usuario potencial. Hemos podido ser influenciados

directamente por los deseos del cliente o incluso por referencias personales del pasado que emergen de manera inconsciente. Las protopersonas son un buen punto de partida para crear debate y

establecer los cimientos de nuestro usuario potencial. Establecimos un total de tres perfiles y comentamos su comportamiento, sus metas e inquietudes, sus frustraciones y miedos. Esbozamos

las siguientes protopersonas: * LUCÍA: La ejecutiva ambiciosa * ANDRÉS: El ingeniero “techie” * CAROLINA: La consultora dicharachera Finalmente definimos nuestro _target_ de la siguiente

manera: > PROFESIONALES CON POCO TIEMPO LIBRE QUE NECESITAN EL INGLÉS PARA > IMPULSAR SU CARRERA PROFESIONAL A partir de esta hipótesis y las notas recogidas ya teníamos un borrador

para elaborar algunas de las preguntas que necesitábamos responder. > _Las protopersonas fueron un buen punto de partida para crear debate > en el equipo y establecer los cimientos de 

quién creíamos que era > nuestro usuario potencial. Es esencial contar con h_ipótesis para > posteriormente validarlas o refutarlas. Las protopersonas son > precisamente eso, una 

imagen arquetípica provisional de cómo > imaginamos a nuestro usuario. CUESTIONARIOS A USUARIOS POTENCIALES Toda buena investigación debe tener una base cuantitativa de referencia, por lo

tanto para contrastar nuestras hipótesis elaboramos un cuestionario que pudieran clarificar si estábamos en lo cierto. Para diseñarlo utilizamos LEAN SURVEY CANVAS. ESTA HERRAMIENTA NOS

PERMITIÓ ORDENAR IDEAS Y ESTABLECER UN OBJETIVO CLARO DE LA INFORMACIÓN QUE NECESITÁBAMOS CONOCER. La estructura de las preguntas siguió los siguientes bloques: * HÁBITOS DE TIEMPO LIBRE *

SITUACIÓN PROFESIONAL * INGLÉS EN EL ENTORNO LABORAL * FORMAS DE APRENDER INGLÉS Recibimos un total de 188 RESPUESTAS, en las cuales el 82% ENCAJABA ENTRE NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO. Estos son

algunos de los datos cuantitativos obtenidos: > Ciertas métricas eran claras y se confirmaron algunas de nuestras > hipótesis. Otros datos nos sirvieron para perfilar mejor al usuario

> que debíamos reclutar para las entrevistas. Se confirmó que la > gente sí estaba interesada en mejorar su nivel de inglés pero > tenía poco tiempo libre. Descubrimos algunos 

datos interesantes > como que la inmersión en el idioma para practicar el speaking era > la solución más deseable. Y que el Listening también constituía > una destreza difícil de 

practicar. Además pudimos ver el espectro > de uso del tiempo libre de nuestro público objetivo. Las encuestas > nos permitirían crear entrevista más enfocadas y profundizar mejor >

 en los datos obtenidos. ENTREVISTAS A HEAVY USERS Y MAPAS DE EMPATÍA Nos preocupamos por encontrar ENTREVISTADOS DE CALIDAD. Es decir, PERSONAS QUE HABÍAN PROBADO VARIOS MÉTODOS DE

APRENDIZAJE DE INGLÉS A LO LARGO DE LOS AÑOS. La duración media fue de 40 MINUTOS EN CADA ENTREVISTA para un total de 6 ENTREVISTADOS. Creamos un guión de las entrevistas apoyándonos sobre

los datos obtenidos en los cuestionarios. Establecimos los siguientes objetivos para las mismas: * PROFUNDIZAR EN LA INFORMACIÓN obtenida en las encuestas. * CONTRASTAR ALGUNAS DE LAS

HIPÓTESIS E IDEAS PRECONCEBIDAS sobre el sector, la marca y las necesidades de los alumnos. * OBTENER INFORMACIÓN QUE HABÍAMOS PASADO POR ALTO tras lanzar las encuestas. Estructuramos el

guión bajo los siguientes temas: * Los métodos de aprendizaje de la competencia * Formación en líneas generales * El inglés y la vida profesional * El inglés y la vida personal * Qué conoce

acerca de Vaughan * Relación entre el uso de la tecnología y el aprendizaje de idiomas * Opinión sobre hipotéticas funcionalidades de una App La información de las entrevistas fue reveladora

para entender mejor al alumno de inglés. Además NOS APORTARON DATOS MUY VALIOSOS SOBRE LA COMPETENCIA Y SOBRE LA PERCEPCIÓN QUE TENÍAN SOBRE VAUGHAN COMO MARCA. Transcribimos las

entrevistas y sintetizamos la información en dos entregables que veremos a continuación. ELABORACIÓN DE MAPAS DE EMPATÍA Y LITERALES Para organizar los datos obtenidos en las entrevistas

elaboramos dos tipos de entregable por persona: * CONCLUSIONES Y LITERALES. Un breve resumen de las ideas clave y la transcripción de las frases más destacadas. * MAPAS DE EMPATÍAS:

Determinarían aspectos clave que los entrevistados habían visto, escuchado, dicho o hecho, pensado o sentido. Además LOS MAPAS DE EMPATÍA FIJARÍAN LAS PRINCIPALES FRUSTRACIONES O MOTIVADORES

DONDE CENTRAR LA ATENCIÓN. Esta forma de presentar la información nos permitiría encontrar similitudes o patrones que nos ayudaran a generar ideas en base a necesidades reales. A

continuación muestro dos ejemplos de estos entregables: > Los literales y conclusiones de las entrevistas eran una buena forma > de extraer información valiosa de nuestras entrevistas.

 Los mapas > de empatía pusieron sobre la mesa algunas de las frustraciones y > motivaciones más importantes que habíamos detectado entre los > alumnos. 4. DEFINIR EL PROBLEMA Una

vez que entendimos el por qué del proyecto, estudiamos el negocio, la industria y nos pusimos en la piel de los usuarios DEBÍAMOS DAR FORMA A TODA ESTA INFORMACIÓN. Cada uno de nosotros

había hecho un mayor énfasis en alguna de las áreas de la investigación y era hora de reunir los _insights_ y generar una visión completa. DIAGRAMA DE AFINIDAD Fue la sesión más larga de

toda la investigación. Nos llevó entre cuatro o cinco horas para debatir todos los hallazgos obtenidos en las semanas previas. COMPILAMOS TODOS LOS DATOS PARA CREAR UN MAPA COMPLETO. Gran

parte de esta información estaba plasmada en documentos y herramientas en la nube, pero esta vez desplegaríamos todo de forma física. La pared del salón de la casa de Miguel fue el escenario

perfecto para dicha ceremonia 😅 Pedimos unas cuantas pizzas 🍕, sacamos varios post-its de colores y comentamos punto a punto lo que habíamos descubierto. Cada unos de nosotros había

liderado un área de la investigación y comenzamos a presentar los datos más relevantes. Marina había llevado acabo la síntesis del Benchmark, Miguel había extraído información de Google

Trends y fue responsable de redactar el guión de la entrevista. Yo había estudiado las tendencias y había realizado el diagnóstico de la industria. Jesús se había encargado de confeccionar

las encuestas y tenía presentes los datos más significativos de las mismas. Todos nosotros habíamos participado en la creación de los cuestionarios y habíamos realizado encuestas a usuarios.

Ésta fue, posiblemente, la fuente más reveladora de todas. Siguiendo un orden en los artefactos confeccionados, uno a uno, fuimos comentándolos y anotando en un post-it los _insights_ más_

_significativos. Cada uno de nosotros tenía un modelo mental diferente y formas muy distintas de entender el problema. Miguel era una persona más analítica y crítica. Marina, también tenía

una gran capacidad de sintetizar la información y obtener la esencia. En cambio Jesús y yo éramos personas más divergentes y creativos. Poco a poco se fue creando un aluvión de notas en la

pared que reescribíamos o unificábamos para mejorar su comprensión. La importancia de algunos temas comenzaba a emerger por sí sola y durante aquella sesión comenzábamos ya a vislumbrar un

panorama bastante claro de cómo entendíamos Vaughan como marca y al potencial alumno de inglés que podría encajar en nuestro _target_. A continuación podemos ver cómo quedó mapeada toda la

investigación que finalmente dividimos en la parte de usuario, de negocio y debajo colocamos algunas observaciones sobre los datos cuantitativos obtenidos en las encuestas: Posteriormente

elaboramos un mapa de etiquetas que fue la fiel representación de los temas candentes a lo largo de la investigación. Es la síntesis final de conceptos recurrentes a lo largo de la misma:

USER PERSONAS Esta tarea resultó divertida pero a la vez difícil. Para crearlas SINTETIZAMOS UN CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS DURANTE LA INVESTIGACIÓN Y LOS ASOCIAMOS A VARIOS

PERFILES ARQUETÍPICOS. De este modo, materializaríamos los _insights_ de la investigación del usuario bajo un formato con personalidad: Las _User personas_. Como ya se ha comentado antes,

trabajar en equipo fue la clave para sintetizar toda la información, PERO LLEGADOS A ESTE PUNTO ERA IMPORTANTE UTILIZAR LA CREATIVIDAD. Dar un sentido metafórico a los perfiles, asociar

comportamientos a personalidades reconocidas y por último ser críticos para encajarlos con un mercado real hizo que nuestras personas adquirieran unas características que nos permitieron

identificar oportunidades claras para generar muchas ideas. ESBOZAMOS FINALMENTE 4 PERFILES que encajaban con distintas necesidades reconocidas a lo largo de la investigación: * GERMÁN (EL

OCUPADO) Una persona que NECESITABA EL INGLÉS EN SU TRABAJO pero tenía muy POCO TIEMPO LIBRE para practicarlo. * SARA (LA EXTROVERTIDA) Cansada de las academias al uso y se aburría con los

métodos tradicionales. Además era una persona que PREFERÍA SOCIALIZAR PARA APRENDER un idioma. * JUAN (EL CONSERVADOR) También detectamos otro perfil que seguía siendo tradicional y que

BUSCABA TÍTULOS DE INGLES para desarrollar su carrera. * JESSICA (LA MANTENEDORA) La llamamos así puesto que existía un perfil que a pesar de controlar el idioma TEMÍA PERDER FLUIDEZ al no

utilizarlo con regularidad. QUERÍA MANTENER EL NIVEL practicándolo día a día. > Trabajar en equipo fue la clave para sintetizar toda la > información. Pero llegados a este punto era 

importante utilizar la > creatividad. Utilizamos metáforas, asociamos comportamientos a > personalidades reconocidas y fuimos críticos a la hora de > contrastar si encajaban con un 

mercado real. ESCENARIOS Elaboramos con cada uno de nuestros _User personas_ una serie de hipotéticos escenarios en los cuales se enfrentaban a situaciones reales del día a día. En ellos

tratamos de construir una historia que dejara plasmados los principales problemas ante los que se enfrentaban por culpa del inglés. Estos escenarios nos sirvieron para dar un contexto a

múltiples situaciones que trataríamos de resolver en la siguiente fase. A continuación se muestra un ejemplo de una de estos escenarios: > Sara acudió a una entrevista de trabajo donde 

DEBÍA HABLAR EN > INGLÉS. COMO ES MUY ABIERTA SUPO SALIR DEL PASO PERO SE QUEDÓ > BLOQUEADA EN VARIAS OCASIONES. Sabe que si quiere acceder a otra > entrevista en alguna de las 

grandes agencias, el inglés va a ser > vital. LE GUSTARÍA PODER PRACTICARLO PARA TENER SOLTURA puesto que > en su profesión la comunicación con el cliente es muy importante. > Las 

grandes marcas trabajan con clientes y proveedores > internacionales. Nunca contratarían a una persona que no supiera > presentar y defender propuestas en inglés. > Identificar 

perfiles diferenciados con la técnica de User personas > es crucial, pero los escenarios crean un contexto perfecto para > identificar oportunidades o sacar a la luz problemas que en 

la > siguiente fase podrán ser resueltos. 5. GENERAR SOLUCIONES Y VALIDARLAS LANZAMIENTO DE RETOS (HOW MIGHT WE…) Cuando teníamos recopilados todos los _insights_ de la investigación y

confeccionadas nuestras _User Personas_ (Y sus correspondientes escenarios) PODÍAMOS COMENZAR A DEFINIR UNA SERIE DE RETOS PARA CADA UNO DE LOS PROBLEMAS U OPORTUNIDADES IDENTIFICADOS EN

NUESTROS PERFILES ARQUETÍPICOS. Ante uno de estos puntos relevantes nos hacíamos preguntas de cómo resolverlos, los reformulábamos si eran poco específicos y finalmente anotábamos el

resultado en un post-it que pegábamos en la pared. También recurrimos a observaciones concretas de la investigación que no habían sido plasmadas en los escenarios o las _User personas_. Esto

hizo que el número de retos se multiplicara. > LAS PERSONAS JUNTO A SUS ESCENARIOS DIBUJABAN UN PERFIL ESPECÍFICO > Y ESO NOS AYUDÓ A PLANTEAR LOS RETOS DE FORMA CONCRETA E INMEDIATA.

BRAINSTORMING En esta sesión nos apoyamos bastante en todo lo aprendido durante el análisis de la competencia y el mapa de tendencias. No obstante LAS SOLUCIONES A LOS RETOS DEBÍAN SER EL

RESULTADO DE DAR RIENDA SUELTA A NUESTRA IMAGINACIÓN. Idear soluciones en base a retos es un ejercicio más enfocado que un clásico _brainstorming_. Son problemas que previamente han surgido

en la investigación, han resultado recurrentes y han sido seleccionados previamente por los miembros del equipo. En esta parte del proceso las mentes divergentes tienen oportunidad de

desplegar todo su potencial y lanzar cualquier idea por muy absurda que sea. ES IMPORTANTE QUE ÉSTE SEA UN MOMENTO DE CONSTRUCCIÓN EN EL CUAL SE LANCEN IDEAS EN BRUTO PERO A LA VEZ SE PUEDAN

TRANSFORMAR Y REDEFINIR EN UNAS NUEVAS ENTRE LOS MIEMBROS. DEBEMOS EVITAR EL DESCARTE DE IDEAS EN ESTA FASE. El pensamiento crítico es importante, pero debemos dejarlo para la siguiente

fase y dar libertad en la formulación de cualquier tipo de idea. GENERAMOS UN TOTAL DE 76 IDEAS QUE RESPONDÍAN A LOS RETOS LANZADOS. ALGUNAS DE ELLAS ESTABAN POCO DEFINIDAS. ANTES DE PASAR A

EVALUARLAS PUEDE SER IMPORTANTE DARLES ALGO MÁS DE FORMA Y REFORMULARLAS PARA QUE TODOS LAS ENTENDAMOS POR IGUAL. TÉCNICAS COMO _WHAT IF…__ _pueden resultar de gran ayuda para salir del

estancamiento cuando no surgen nuevas ideas. Si el equipo cuenta con personas con mentes más divergentes es probable que este tipo de técnicas no hagan falta. En nuestro caso surgieron por

sí solas un número lo suficientemente grande como para empezar a seleccionar las mejores y otorgarles el valor de una potencial solución dentro de nuestro producto. > Idear soluciones en 

base a retos es un ejercicio más enfocado que > un clásico brainstorming. Son problemas que previamente han surgido > en la investigación, han resultado recurrentes y han sido > 

seleccionados previamente por los miembros del equipo. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS IDEAS Seleccionamos una serie de criterios de evaluación que cumplieran con las siguientes premisas: *

RESPONDÍAN ADECUADAMENTE A LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS. Ya fuera mitigando frustraciones, realzando motivaciones o cumpliendo con un objetivo del alumno. * SE ADAPTABAN A LA VISIÓN DE

MARCA O A LOS INTERESES DEL NEGOCIO. Mejorando algún proceso existente, generando mayores ingresos potenciales o incrementando el valor percibido de la marca. * SE TRATABA DE UNA PROPUESTA

INNOVADORA. Desmarcándose de la competencia, aprovechando una tendencia o generando un posible océano azul dentro de la industria. PRODUCT MARKET FIT (TEST DE CONCEPTO) Era el momento de

aterrizar las ideas y poner frente a los usuarios las soluciones seleccionadas. Esta vez decidimos realizar tres entrevistas personales y dos _focus groups_ sobre las mismas. El primero con

10 participantes y con 8 participantes. Esto nos ayudó a seleccionar las mejores ideas y dejar de lado algunas que aunque parecieran interesantes no lo resultaron tanto para los usuarios

entrevistados. Por suerte las que nosotros habíamos considerado como las funcionalidades imprescindibles de la App sí tuvieron una gran acogida. Finalmente seleccionamos cuatro

“macro-funcionalidades” que buscaban materializar una propuesta de valor y encajar en una estrategia que explicaremos a continuación. En la propuesta de valor explicaré una a una en que

consistían. 6. CONFIGURAR LA ESTRATEGIA Después de la evaluación de las funcionalidades escogidas debíamos crear un sentido e hilar todas ellas a través de un producto orientado a satisfacer

las necesidades del usuario y alineado con la estrategia de marca. Partiríamos del siguiente propósito inicial: > LA APP FORTALECERÁ EL MODELO DE NEGOCIO DE VAUGHAN COMO ACADEMIA. > 

No será un producto sustitutivo de las clases tradicionales pero > sí modernizará el formato a través del medio digital. CREARÁ UN > NUEVO VALOR PARA EL ALUMNADO Y SE CONVERTIRÍA EN UN

 NUEVO CANAL DE > CONVERSIÓN DE USUARIOS. SCOPE CANVAS El Scope Canvas fue la herramienta perfecta para definir dicha alineación. Estos son los principales puntos que se extraen de esta

herramienta: * PROPÓSITO: Por qué merecía la pena este proyecto. * NECESIDADES: Qué necesidades habíamos reconocido entre los alumnos * OBJETIVOS: Qué buscábamos como marca en el corto y

largo plazo * ACCIONES: Qué acciones queríamos que los usuarios realizaran * MÉTRICAS: Cómo íbamos a medir el éxito de nuestras acciones A continuación se muestra el modelo estratégico

elaborado para este proyecto: PROPUESTA DE VALOR Nuestra propuesta de valor era múltiple pero se enfocaría en un pilar fundamentar: > LA PRÁCTICA DIARIA DEL INGLÉS A TRAVÉS DE LA 

COMUNIDAD VAUGHAN. Íbamos a crear una serie de funcionalidades que permitieran al alumno encajar en su vida diaria una rutina de aprendizaje. Además podrían interactuar profesores y alumnos

dentro de una misma comunidad de usuarios. Estas son las cuatro “macro-funcionalidades” seleccionadas: * TEST DE NIVEL AVANZADO. Se trataría de un test para determinar el nivel de inglés del

alumno. Contaría con una parte de completado de ejercicios digital y otro apartado opcional para completar el test con un profesor presencial a través de videoconferencia o llamada que

EVALUARÍA ALGUNAS DESTREZAS DEL IDIOMA DIFÍCILES DE RECONOCER DIGITALMENTE. * DESAFÍOS ENTRE USUARIOS. Esta funcionalidad BUSCARÍA CREAR COMUNIDAD ENTRE LOS USUARIOS DE LA APP. Los usuarios

podrían enviarse ejercicios entre ellos con el fin de determinar quién de los dos respondió mejor a las preguntas, ganando así la “batalla”. El ganador incrementaría sus puntos para recibir

así futuros premios en un sistema de recompensas. * CLASES DE _SPEAKING_ CON PROFESORES NATIVOS. Los usuarios podrían realizar reservas de clases particulares con profesores nativos a través

de la App. Las clases serían por videoconferencia o llamada (a elección del usuario) y buscarían practicar el idioma en el lugar y hora escogidas por el alumno. DICHA FUNCIONALIDAD PONDRÍA

EN VALOR EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA MARCA: SUS PROFESORES, QUIENES DE UNA FORMA PERSONALIZADA, FLEXIBLE Y CERCANA PRACTICARÍAN CON EL ALUMNO EN CONVERSACIONES SOBRE TEMAS PERSONALES,

PROFESIONALES O DE ACTUALIDAD. * PODCAST CON CONTENIDOS CUSTOMIZABLES. Con el fin de “hacer el oído” al inglés, esta funcionalidad OFRECERÍA AL ALUMNO CONTENIDOS DE AUDIO ESCOGIDOS A SU

GUSTO que le permitieran mantener una atención plena. Además, propondría lecciones cortas que se pudieran incorporar en los ratos muertos del alumno. > Enfocamos la propuesta de valor de 

nuestro producto a generar > conciencia del nivel del idioma para reforzarlo de forma diaria. El > alumno practicaría las destrezas más difíciles (speaking y > listening) a través 

de una comunidad entre alumnos y profesores. CONCLUSIONES FINALES Tener una orientación de producto involucra responder a los problemas que tienen los usuarios, conocer de primera mano a

este tipo de audiencia, tener presente la visión de marca, cómo resolver dichos problemas y establecer metas que podamos medir. Sólo entonces podemos centrar nuestra atención a las

funcionalidades que darán respuesta a nuestras preguntas. La investigación no es importante tanto por los resultados sino por la transformación que sufrimos a lo largo de este proceso.

Cuando nos preocupamos por descubrir qué está sucediendo y por qué está ocurriendo nos armamos de la experiencia suficiente para empezar a generar soluciones. Los entregables son un molde

que nos ayudará a configurar la información obtenida y a ponerla a trabajar en nuestro favor para que las soluciones que demos se adapten al contexto estudiado. Establecer una estrategia nos

permite saber POR QUÉ vamos a hacer lo que tenemos a hacer, A QUIÉN nos dirigimos y CÓMO hacerlo. Puede parecer obvio, pero no tener claros estos tres puntos puede causar constantes cambios

en el producto o construir uno mal enfocado. Además, realizar un proceso tan largo nos permite tener un repertorio más amplio de ideas que podemos reutilizar en un futuro. Solo las ideas

que llegan a buen puerto a lo largo del proceso cobran vida en el diseño de la App, pero muchas otras quedan en la recámara como futuras funcionalidades que pueden reforzar la propuesta de

valor o incluso completar funcionalidades ya existentes. En el siguiente artículo veremos cómo se dio forma a las funcionalidades escogidas. Me centraré en una de ellas, el podcast, y

expondré cómo encaja cada una de las funcionalidades dentro de la estrategia de producto. ARTÍCULOS RELACIONADOS: CASO UX PARTE 1: Disección de un proyecto UX CASO UX PARTE 3: Diseño de una

aplicación de idiomas